Перспективы развития мировой нефтегазовой отрасли в 2017 году

Как энергетические компании адаптируют свои бизнес-модели
к периоду восстановления экономической активности?

Чак Ноланд, персонаж из фильма «Изгой», роль которого исполнил Том Хэнкс, ближе к концу киноленты говорит: «…потому что завтра взойдет солнце. Кто знает, что может принести очередной прилив?». Он делает такое заключение, прожив на необитаемом острове четыре года. В конце истории его спасают, и Чак возвращается в цивилизацию. Если вы являетесь руководителем высшего звена в нефтегазовой компании, возможно, у вас возникает то же ощущение по поводу нашей современной реальности – это оптимизм вперемешку с опасениями.

Последние несколько лет были особенно волнительными для большей части нефтегазовой индустрии, они характеризовались низким уровнем спроса и низкими ценами. Стало трудно принимать стратегические решения и строить планы на будущее. Только сейчас отрасль начинает восстанавливаться после потрясений. Если на горизонте забрезжила надежда, мы, как Ноланд в фильме «Изгой», должны принимать во внимание любые риски.

К примеру, цены на нефть все еще находятся ниже уровня в 115$ за баррель (а эта цифра представляет психологически значимую отметку, достигнутую в посткризисный период в марте 2011 года), несмотря на кажущееся восстановление, которое, например, было актуально для нефти марки Brent, подешевевшей примерно на 90% в 2016 году до уровня чуть выше 50$ за баррель. В результате даже по мере того, как компании начинают рассматривать планы по осуществлению новых инвестиций в разработку ресурсной базы в качестве привлекательных, отрасль, ориентированная на разведку и добычу нефти и газа, все еще должна проявлять определенную осторожность. Актуальные улучшения в сфере определения цен, возможно, произведут незначительный эффект, и предложение может оказаться под влиянием сокращений, произошедших в рамках проектов по разработке резервов за последние несколько лет.

Коллапс цен на нефть, начавшийся в июне 2014 года, подстегнул волну сокращения расходов в сфере разведки и добычи. В период 2014-2016 гг. международные нефтегазовые компании снизили капиталовложения примерно на 40%. В результате актуализации кампании по сокращению расходов было уволено порядка 400 тысяч работников, а крупные проекты, не отвечавшие критериям прибыльности, были отменены, либо перенесены на более поздние сроки. Данные шаги, предпринимаемые в сочетании с мерами по повышению эффективности, начинают приносить свои плоды. Значительное число проектов может выйти на уровень рентабельности даже при уровне цен на нефть в 20$ и выше. Показательным примером является нефтяное месторождение Джохан Свердруп в Северном море, принадлежащее компании Statoil, на котором рентабельность разработки была снижена приблизительно до уровня в 25$ за баррель. Еще несколько лет назад такое казалось немыслимым.

В ближайшем будущем ожидается, что недавнее повышение цен на нефть, обусловленное пересмотром фундаментальных показателей спроса и предложения, частично связанным с недавним решением ОПЕК о сокращении производства, продолжится. Ожидание перекликается с позитивными прогнозами по отрасли: в соответствии с недавним обзором затрат Barclays по статьям разведки и добычи, рост капиталовложений в нефтегазовой сфере приблизительно на 7% ожидается в 2017 году. В дополнение к этому, согласно данным компании Baker Hughes, число действующих нефтяных скважин на международном уровне и, в особенности в США, растёт, начиная с середины 2016 года. Более того, увеличение показателей в сфере слияний и поглощений наблюдается в последние несколько месяцев по мере нарастающего стремления компаний к заключению сделок в сфере активов.

Возможно, рост цен на нефть будет наблюдаться в ближайшем будущем в рамках следующего периода продолжительностью от пяти до десяти лет в том случае, если на данный процесс определенным образом повлияет прекращение инвестиций в крупные проекты, осуществляющиеся с 2014 года, а также если индустрии будет трудно удовлетворить растущий спрос. Возникающая неопределенность с радостью приветствуется трейдерами, во многом избегающими нефтяного рынка из-за падения его цен. Увеличение объемов биржевой торговли само по себе вполне может привести к значительному повышению уровня цен на нефть за три-пять лет. Нефтегазовым компаниям просто нужны стабильные гарантии того, что их бизнес-модели будут готовы к взаимодействию с волатильностью рассматриваемого типа и получению прибыли на ее основе.

Могут ли международные нефтяные компании (МНФ) получить преимущества от сокращения расходов по мере восстановления цен на нефть? Определенное увеличение расходов неизбежно. Например, нефтепромысловые сервисные компании (НСК), возможно, начнут отказываться от уступок, которые они предоставляли МНФ в период коллапса рынка. Такая мера может добавить до 15% к стоимости производства барреля нефти, что, в свою очередь, позволит деятельности НСК выйти на уровень рентабельности.

Однако нефтегазовым компаниям стоит проявить осмотрительность в сфере удержания других расходов, имеющих тенденцию к повышению, в особенности – в сферах цепочек поставщиков и разработки ресурсов. Такая задача может оказаться затруднительной, поскольку волна сокращений сотрудников уже привела к значительному сокращению таких полезных ресурсов, как опыт, знания и навыки. В отсутствие должного мониторинга потеря данных возможностей вполне может вызвать рост стоимости проектов по разработке. Интеллектуальные решения МНФ включают в себя новые цифровые инициативы, используемые в качестве средства противодействия повышению расходов для дальнейшего совершенствования достигнутой ценовой эффективности.

Большой объем операций, осуществляемых в нефтегазовой промышленности, регистрируется в странах ОПЕК и США, однако в ближайшие годы другие регионы также могут набрать определенный уровень влияния. К примеру, сегодня улучшается инвестиционная ситуация в Латинской Америке. Некоторые местные нефтегазовые компании находятся на подъеме и создают новые рабочие места. Подтверждением этого факта является Мексика: реформа, проводимая в ее нефтяной отрасли, позволяет применять нетрадиционные способы нефтедобычи, тем самым обозначая их востребованность. В недавнем аукционе по глубоководному бурению в этой стране принимали участие такие компании, как Offshore Oil Corporation (Китай), BHP Billiton (Австралия), Total (Франция), а также американские компании Chevron и ExxonMobil и Inpex из Японии.

Другие актуальные районы с потенциальной возможностью разработки углеводородов включают в себя шельфы в Египте. Так, компания BP недавно приобрела пакет акций гигантского газового месторождения Зор, обслуживаемого компанией Eni, а также месторождения Кашаган, представляющего основной резерв Казахстана. Суммарно в таких месторождениях заключены крупнейшие ресурсы нефти и газа, разведанные за последние 30 лет, и их коммерческая добыча возобновилась в конце 2016 года. По мере роста цен повышенный интерес к индустрии могут также проявлять частные инвесторы. Это стало очевидным в ходе проведения двух крупных сделок в британском секторе Северного моря: приобретение активов компании OMV компанией Siccar Point Energy и принятое решение Chrysaor о приобретении целевых активов у компании Shell.

Колебания цен на нефть, которые привели к утрате критически важных кадров

Поэтому, если вы являетесь руководителем нефтегазовой компании и оцениваете ее перспективы после 2017 года, то вы, вероятнее всего, столкнетесь с внутренними проблемами: как структурными, так и культурными, которые возникают в силу отсутствия во многих компаниях талантливых специалистов, организационной структуры, систем, процессов или подходов для улучшения гибкости и внедрения инноваций на рынке, находящемся в стадии становления и неопределенности. Вам следует быть готовыми к внедрению новых технологий бурения и добычи, а также к повышению объемов исследования в сфере устойчивого развития и экологически чистой энергетики. Строя планы на будущее, лидерам нефтегазовой отрасли стоит задуматься над фундаментальными вопросами, например, корректны ли используемые бизнес-модели? Каким образом компания может начать предоставление новых возможностей и какие сферы будут затронуты? Как должны развиваться портфели активов? В какой из типов технологических сценариев необходимо инвестировать?

Мы прогнозируем возникновение ряда бизнес-моделей и моделей стратегического реагирования по мере разрешения данных проблем компаниями вплоть до 2020 года:

1. Целью корпоративной стратегии все в большей мере становится достижение устойчивой рентабельности

Недавний продолжительный по времени спад цен на нефть еще раз подчеркнул для компаний срочную необходимость по выработке планов поддержания рентабельности в различных ценовых сценариях. Увеличение объемов производства и запасов всегда являлось ключевой процедурой в нефтегазовой отрасли, несмотря на то, что рентабельность обычно выходит на первое место. Однако потрясение от низких цен и вполне вероятное изменение процентных ставок в обозримом будущем, способное привести к удорожанию кредитов, повысило статус свободного денежного потока с «обычных поступлений» до «приоритетного».

В целом в очень крупных компаниях понимание рентабельности и эффективности использования капитала уже заложено в корпоративную структуру. Другим организациям, например, национальным нефтяным компаниям (ННК) Ближнего Востока, придется адаптироваться к сформировавшимся условиям. Перефокусировка их внимания на ценовую эффективность и рентабельность потребует существенного сдвига в корпоративной культуре и мировоззрении и в конечном итоге - пересмотра корпоративного портфеля. Действительно, недавний отчет о том, что Shell планирует продажу долей бизнеса на месторождениях Маджнун и Западная Курна в Ираке, для которых низкая норма прибыли характерна по условиям контрактов на обслуживание, возможно, отражает такую тенденцию.

2. Дифференцированные возможности станут ключевым фактором успеха в будущем

В последние годы нефтегазовая отрасль характеризовалась широким охватом рабочих сред, включая неклассическое наземное производство и разведку новых территорий во все более требовательных и достаточно отдаленных уголках планеты. Однако, несмотря на традиционное желание присутствовать во всех возможных отраслях, организации испытывают нехватку навыков и корпоративной культуры, необходимых для дальнейшего поддержания конкурентоспособности во всех возникающих ситуациях. Действительно, такие компании, как Chesapeake Energy, EOG Resources, а также Whiting Petroleum доминируют в американской сфере неклассической нефтедобычи, так как они смогли адаптировать свои рабочие модели к ее новым уникальным требованиям.

Аналогичным образом в последние годы небольшие компании, занимающиеся разведкой и добычей, обладающие особым набором возможностей, например, способные быстро и точно сосредоточиться на ценовой эффективности, смогли приобрести месторождения на поздней стадии разработки и переиграть крупных игроков в отдельных сегментах. В будущем специализация такого рода, возможно, станет повсеместной. На самом деле, текущая неопределенность в отрасли потребует от компаний всех размеров проводить изыскание возможностей, критически важных для рентабельного роста и даже выживания, а также соответственно размещения капитала.

Недавняя активность в сфере слияний и поглощений, регистрируемая в секторе НСК, предполагает возникновение рабочих моделей, построенных вокруг специфических возможностей. Например, в центре недавнего поглощения компанией GE компании Baker Hughes стоит попытка создания бизнеса, сфокусированного на более эффективной эксплуатации нефтяных скважин посредством автоматизации, усовершенствованной визуализации и анализа данных. Сравнительно недавно завершенное слияние компаний Technip и FMC Technologies позволило сформировать бизнес, ключевые возможности которого связаны с инженерными изысканиями и внедрением оборудования для работы под водой.

Модель единой интегрированной компании, проводящей разведку и разработку нефтегазового месторождения и использующей его вплоть до истощения, находится на этапе замены

3. Новые бизнес-модели и формы партнерства будут возникать постоянно

Эволюция нефтегазовой отрасли, представляющая переход от доминирования крупных компаний широкого профиля к компаниям, специализирующимся на более узких аспектах рабочей среды, потребует от организаций создания новых форм сотрудничества, способных уравновесить специфичные наборы навыков каждого участника рынка. По нашему мнению, сама модель единой интегрированной компании, занимающейся разведкой и разработкой нефтегазовых месторождений, а также возможности применения такой модели истощены и находятся в стадии замены альянсами, актуальной наряду с изменениями в сфере собственности, производимыми для того, чтобы компания, наиболее способная к эффективному управлению, смогла полноценно контролировать месторождение на соответствующих стадиях его жизненного цикла.

Реагируя на повышение цен на нефть, энергетические компании увеличивают уровень добычи

Источник: Обзор расходов на разведку и добычу, Barclays 2017; Baker Hughes; исследование Strategy&

Иллюстрацией данного факта может служить возникновение специализированных нефтедобывающих компаний, таких как Kosmos Energy, а также формирование зрелых игроков в сфере производства, таких как EnQuest работающей в Северном море. Также, недавно сформированный альянс BP и Kosmos Energy, созданный в целях проведения разработки в Мавритании и Сенегале, стал хорошим примером крупной МНК, уравновешивающей технические навыки добычи с более мелким конкурентом. Скорее всего, взаимоотношения между нефтегазовыми компаниями и предприятиями НСК будут развиваться в аналогичном направлении. Крупные игроки НСК, такие как Schlumberger и Halliburton, уже предлагают интегрированные решения по управлению нефтяными месторождениями, позволяющие осуществлять мониторинг и эксплуатацию активов от имени альянса, а другие компании, такие как Petrofac, контролируют повседневные операции. Однако, несмотря на критически важный характер упомянутой тенденции, некоторые хорошо известные предприятия, в особенности ряд НСК с Ближнего Востока, тенденцией которых является полный контроль над активами, имеют риск столкнуться с трудностями при разработке новых моделей сотрудничества и партнерства.

4. По мере возникновения новых бизнес-моделей будет происходить пересмотр портфелей с точки зрения обоснованности и гибкости

Процедура оценки портфеля должна стремиться к чему-то большему, чем простой продаже активов в целях получения наличных средств. Ее необходимо рассматривать в качестве возможности радикальной реструктуризации бизнеса на основе прогнозов будущих условий и гарантий того, что проекты, в которых задействована компания, соответствуют ее возможностям. Например, проводя переоценку своих портфелей, некоторые организации, возможно, предпочтут диверсификацию, готовясь тем самым к использованию среды с низким уровнем выбросов углерода. Французская компания Total осуществила данный шаг, внедряя план, по которому одна пятая часть базы активов фокусировалась на низкоуглеродных технологиях. Приобретение производителя аккумуляторов также означало стремление к актуализации инициативы в сфере сохранения электроэнергии. Аналогичным образом Dong Energy, изначально являвшаяся производителем нефти и газа, сдвигает фокус внимания к сфере возобновляемых источников энергии, также ведя уже сложившуюся деятельность в сфере добычи полезных ископаемых, для того чтобы получить средства для проведения разработок в сфере ветровых энергоустановок, располагаемых на шельфе.

Необходимость в оценке портфеля будет становиться все более актуальной по мере того, как компании будут участвовать в череде консолидаций, которые ожидаются на протяжении года и в дальнейшем. Совсем недавно волатильность цен на нефть и, в особенности, озабоченность тем, как низко они могут упасть, затруднили достижение покупателями и продавцами соглашения по оценке стоимости нефтяных месторождений. Однако в настоящий момент активность в сфере торговли набирает обороты после того, как цены немного восстановились, и на рынке наблюдается растущая уверенность в том, что нижний предел в 50$ за баррель уже был достигнут. В рамках серии недавно проведенных операций, компании Total и Statoil закрыли многомиллиардные сделки по подсолевым глубоководным нефтяным резервам Бразилии, в то время как Exxon подала заявку на участие в компании  InterOil в Папуа Новой Гвинее, а Noble Energy приобрела активы, связанные с пермским бассейном в США, у компании Clayton Williams. В будущем мы ожидаем, что организации будут еще больше обращать свое внимание на сделки, в которых фигурируют активы, с тем чтобы структурировать их портфель с позиций ценовой эффективности.

Для нефтедобывающих компаний возможности слияния и поглощения представляют критически важную часть процедуры переоценки портфеля

Для нефтедобывающих компаний возможности слияния и поглощения представляют критически важную часть процедуры переоценки портфеля. Такой подход может быть задействован с целью продажи непрофильных активов и повторной балансировки стратегии с последующей актуализацией направленности на лучший уровень прибыльности, которого компания может добиться на волне изменений, охвативших отрасль. В некоторых случаях слияния и поглощения могут стать осью преобразования, как это произошло со сделкой компании Shell по приобретению британской компании BG Group в 2016 году общей стоимостью в 70 миллиардов долларов. Данная процедура существенно расширила присутствие Shell на рынке природного газа. Похожим образом слияния и поглощения могут быть использованы для открытия менее амбициозных, но в равной степени многообещающих возможностей. Именно такие возможности повлияли на ряд операций, проведенных за последние несколько лет между Total и Statoil. Они позволили данным компаниям нарастить присутствие в сфере возобновляемых источников энергии.

5. Компании будут стремиться реализовать новые формы внедрения технологий

Компаниям предстоит оценить роль, которую могут сыграть цифровые технологии в улучшении показателей эффективности. Безусловно, ими будут разработаны новые методы поддержки бэк-офиса и совместно реализуемых функций, вознаграждение за участие в которых весьма невелико, однако принятие тех или иных технологий в их рамках подразумевает открытие новых возможностей за пределами очевидных сфер применения. Внедрение цифровых технологий должно стать показателем инноваций, способствующих повышению продуктивности и эффективности в отрасли. Возможно, более привычной тенденцией будет являться применение робототехники непосредственно на объектах нефтедобывающих компаний, а также в перерабатывающем комплексе наряду с решением типовых задач, таких как подключение трубопроводов и замена вышедшего из строя оборудования с целью сокращения потребности в рабочей силе.

В некоторых случаях приобретение технологий будет осуществляться через партнерства. Так, компания GE анонсировала серию соглашений с крупными и мелкими нефтяными компаниями, заключаемых в целях внедрения цифровых услуг, баз данных и сервисов, способных предсказывать поломки оборудования до непосредственного их возникновения и расширять сферу разведки нефтяных месторождений, повышая производственную эффективность на глубоководных и шельфовых нефтяных платформах.

6. Инновационные подходы к удержанию и найму талантливых сотрудников станут ключевым фактором долгосрочного успеха

Объем затрат на реструктуризацию в нефтегазовом секторе в плане персонала несоизмеримо велик. Сокращение количества операций, ставшее цикличным и жёстким, лишило индустрию некоторых талантливых специалистов и отпугнуло новичков. Тем не менее, все еще актуальны определённые возможности, которые нефтегазовые компании не должны упустить.

Время найма новых талантов из пула высокопрофессиональных специалистов настало с точки зрения процесса управления. Компаниям требуется осуществить их целенаправленный поиск в ряде регионов мира. Молодые сотрудники ожидают нечто большее, чем предоставление традиционных рабочих мест – они заинтересованы в более высоком уровне сотрудничества, открытой коммуникации и менее директивном способе принятия решений. Нефтегазовым компаниям необходимо привлечь в компанию недавних выпускников, поскольку они могут привнести новые идеи, которые облегчат понимание будущего. Учитывая столь высокий уровень инноваций в отрасли, поиск молодых сотрудников не составит труда, однако в связи с этим компаниям нужна более четкая и привлекательная линия деятельности.

Что же ждет отрасль в будущем?

Мы полагаем, что руководители нефтегазовых компаний загружены работой в связи с изменениями в отрасли, которые приводят к возникновению ряда новых проблем. Однако за прошедшее время нефтегазовая отрасль доказала свою способность к восприятию инноваций и к повторному инвестированию в саму себя. Несмотря на два трудных года, отрасль сумела успешно сократить расходы и продолжить свою деятельность в условиях радикально снизившихся цен на нефть. Проведение правильных действий будет способствовать возникновению более гибкой и динамичной сферы, готовой к получению максимальной прибыли в ходе использования существующих и еще ожидающих разведки резервов полезных ископаемых с учетом применения упорядоченного перехода к сырью с низким содержанием углеродов. Другими словами, будущее отрасли сравнимо с самым оптимистичным пониманием неоднозначного высказывания из кинофильма «Изгой», о котором мы вспоминали в начале статьи: «…потому что завтра взойдет солнце. Кто знает, что может принести очередной прилив?»

Контакты

Максим Тимченко

Партнер, руководитель практики по оказанию услуг компаниям нефтегазовой отрасли в России и странах Центральной и Восточной Европы, PwC в России

Тел: +7 (495) 967 6312

Мы в социальных сетях